BtoBマーケティング戦略の立て方｜6ステップと施策の選び方

BtoBマーケティング戦略とは、「どの会社の、誰に、何を、どの経路で届けて、受注までつなげるか」を決めた計画です。立て方は、目的とKGIを決める、市場・顧客・競合を分析する、ターゲットを決める、提供価値を決める、チャネルと施策を選ぶ、KPIを営業と合意する、の6ステップにまとめられます。

BtoBのマーケティングを任されると、展示会、ウェビナー、広告、SEO、メルマガと、やれそうな施策はいくらでも見つかります。一方で「どれから手を付ければいいのか」「やっている施策が受注につながっているのか分からない」「営業から、リードの質が低いと言われる」と悩む担当者は少なくありません。支援の相談でも、よく聞く悩みです。施策の選び方に迷うのは、多くの場合、その手前の戦略が決まっていないからです。

私たちリードファクトリーも、BtoB企業のマーケティングを支援するなかで、まず戦略を決めてもらうことから始めています。戦略が決まると、やる施策と同じくらい「やめる施策」がはっきりします。実際に、狙う顧客を決め直した結果、広告をやめ、共催ウェビナーや、リストを作ってこちらから連絡する営業に切り替えた支援先があります。

これからBtoBマーケティングを立ち上げる担当者や経営者から、施策は回しているのに成果が見えず、戦略から組み立て直したい人までを想定して書いています。

1. BtoBマーケティング戦略とは

1-1. 戦略は「誰に・何を・どう届けるか」の計画

BtoBマーケティング戦略は、限られた予算と人で受注を増やすために、狙う顧客、伝える価値、使う経路を決めたものです。BtoB（Business to Business）は、会社が会社に商品やサービスを売る取引を指します。

戦略で決めることは、大きく次の4つです。

戦略という言葉は大きく聞こえますが、中身は「何をして、何をしないか」の取り決めです。決めておくと、新しい施策を勧められたときにも、狙う顧客に届くか、目的に近づくかで判断できます。

1-2. BtoCとの違い3つ

BtoBのマーケティングは、買うことを決める人が複数いて、検討の期間が長く、合理的な理由で選ばれる点がBtoCと違います。この3つの違いが、戦略の立て方にも表れます。

1. 決める人が複数いる：使う担当者、予算を持つ部長、承認する役員など、立場の違う人がそれぞれの理由で判断します。担当者だけが納得する情報では、社内の稟議で止まります
2. 検討の期間が長い：情報を集め始めてから契約するまで、数か月から1年以上かかることもあります。一度の接点で決まることは少なく、検討が進むまで関係を保つ仕組みが要ります
3. 合理的な理由で選ばれる：費用に見合う効果があるか、導入して社内で使いこなせるかが問われます。事例や数字など、社内で説明できる材料が求められます

BtoCでは、買う本人がひとりで決めることが多く、好みやその場の気分で選ばれることもあります。広告で知ってもらい、その場で買ってもらう流れも成り立ちます。BtoBでは、知ってもらってから受注するまでの道のりが長く、その途中で営業と役割を分けて進めることが多くなります。

1-3. 営業戦略・戦術との違い

マーケティング戦略は商談の手前までの「集め方と育て方」、営業戦略は商談から受注までの「進め方」を主に決めます。ただ、BtoBではこの2つを切り離すと、マーケティングが集めたリードを営業が追わない、といったずれが起きます。狙う顧客と、どの状態になったら営業に渡すかは、両方の戦略で同じ定義にしておきます。

戦術や施策は、戦略を実行するための具体的な手段です。たとえば「従業員300名以上の製造業の情報システム部門を狙う」が戦略なら、「その部門の人が集まる展示会に出る」「業界の課題をまとめた資料を出す」が戦術・施策にあたります。

2. BtoBマーケティング戦略の立て方6ステップ

戦略は、目的を決め、相手と市場を調べ、狙いと価値を決めてから、施策とKPIを決める順で立てます。施策から先に決めると、手段が目的になりやすいためです。

戦略を決めないまま施策を始めると、次の3つが起きやすくなります。

2-1. ステップ1：目的とKGIを決める

最初に、マーケティングで何を達成するのかを、数字で決めます。最終的な目標の数字をKGI（重要目標達成指標）と呼びます。BtoBでは「年間の受注金額」「新規の受注社数」などをKGIにすることが多く、そこから逆算して、必要な商談の数、リードの数を出します。

逆算するときは、過去の実績から、リードから商談になる割合、商談から受注になる割合を使います。たとえば、年間20社の受注を目標にしていて、商談から受注になる割合が25%なら、商談は80件要ります。リードから商談になる割合が10%なら、必要なリードは800件です（数字は計算の例です）。

実績がなければ、仮の数字で置き、施策を回しながら直します。逆算すると、「リードは足りているが商談にならない」「そもそもリードが足りない」のように、どこに手を打つべきかも見えてきます。

2-2. ステップ2：市場・顧客・競合を分析する

次に、自社が戦う市場の大きさ、顧客の課題、競合の打ち出し方を調べます。ここで使うのが、顧客（Customer）・競合（Competitor）・自社（Company）の3つから考える3Cなどのフレームワークです（4章）。

顧客の分析では、既存の顧客にインタビューするのが早く確かです。なぜ自社を選んだのか、何と比べたのか、誰が決めたのかを聞くと、狙う顧客と、伝えるべき価値の手がかりが集まります。受注できなかった商談の理由を営業に聞くのも、同じくらい役に立ちます。

競合については、サイトや資料、料金、出ている展示会、検索結果での見え方を並べて、どんな相手に何を打ち出しているかを確かめます。競合が手薄な顧客や課題が見つかれば、そこが自社の狙い目になります。

2-3. ステップ3：ターゲットとペルソナを決める

分析をもとに、狙う会社（ターゲット）と、その中で話す相手の人物像（ペルソナ）を決めます。BtoBでは、業種・従業員数・売上などで会社を絞り、そのうえで部署と役職、抱えている課題、情報の集め方まで書き出します。

たとえば、会社は「従業員100〜500名の製造業」、相手は「情報システム部門の課長」と決めます。そのうえで「人手が足りず、問い合わせ対応に追われている」「業界の展示会と専門誌で情報を集める」のように課題と情報の集め方まで書くと、どこで何を伝えればよいかが決まります。

決める人が複数いるため、ペルソナは1人で終わらせず、担当者と決裁者のように立場ごとに作ると、伝える内容を分けやすくなります。担当者には使いやすさや手間の減り方を、決裁者には費用と効果、導入の実績を伝える、といった分け方です。

2-4. ステップ4：提供価値とポジションを決める

狙う相手が、競合ではなく自社を選ぶ理由を一言で言えるようにします。機能の多さで比べると、資金のある競合に勝ちにくいので、「誰の、どんな課題に強いか」で位置を決めます。

たとえば「中小の製造業で、ITの担当者がいない会社でも使える」「導入から運用まで伴走する」のように、相手と課題を絞った言い方にすると、広告や資料、営業の説明までそろえやすくなります。

2-5. ステップ5：チャネルと施策を選ぶ

施策は、狙う相手に届くかと、予算と人に見合うかの2点で選び、合わない施策はやめます。展示会、ウェビナー、広告、SEO、メルマガ、テレアポなど、BtoBの施策は多いですが、全部をやる必要はありません。

狙う相手がどこで情報を集めているかを、ペルソナから確かめます。検索で調べる人が多いならSEOや検索広告、業界のイベントに集まるなら展示会やカンファレンス、決裁者に直接届けたいならリストを作っての個別のアプローチ、と考えます。施策ごとの役割は3章で整理します。

選んだ施策には、続けるかどうかを判断する基準も決めておきます。「3か月でリードの獲得単価が目標の2倍を超えたら見直す」のように基準を先に置くと、成果の出ない施策を早めに止められます（数字は基準の置き方の例です）。

2-6. ステップ6：KPIを営業と合意し、見直す

最後に、KGIまでの途中の数字（KPI）を決め、とくに「どの状態のリードを営業に渡すか」を営業と合意します。KPIは重要業績評価指標のことで、リードの数、商談の数、商談になった割合などを置きます。

支援の現場でよく見るのは、営業は案件になりそうな温度の高い商談がほしいのに、マーケティングはリードの数を増やしたい、という対立です。目標の数字がずれたまま進むと、マーケティングが渡したリードを営業が「質が低い」と言って追わなくなります。

これを防ぐ方法として、私たちが勧めているのは、MQL（マーケティングが集めたリードのうち、営業に渡す基準を満たしたもの）の定義を、営業と一緒に決めることです。業種・規模・役職といった条件と、資料のダウンロードやセミナーへの参加といった行動を組み合わせて基準を決め、商談になった割合を見ながら月ごとに直します。

決めたKPIは、週や月で数字を見て施策を直し、狙う顧客や提供価値の前提が変わったときには、戦略そのものを見直します。

2-7. 決めたことを1枚にまとめる

6ステップで決めたことは、1枚の資料にまとめ、マーケティングと営業、経営で共有します。1枚に収まらない戦略は、施策を選ぶときに読み返されず、決めたことが現場で使われなくなるためです。

「やらない施策」も書いておくのがポイントです。新しい施策を提案されたときに、なぜやらないのかを説明でき、予算と人が分散するのを防げます。

ステップ3のペルソナは、BtoBで作るときの手順と、そのまま使えるテンプレートを別の記事にまとめています。
BtoBマーケでのペルソナ作成手順やポイント【無料テンプレ有】

3. 受注までの流れに沿って施策を選ぶ

施策は、受注までの流れ（獲得・育成・商談・受注のあと）のどこを受け持つかで選びます。どの段階が詰まっているかによって、足すべき施策が違うからです。リードは集まっているのに商談にならないなら、獲得の施策を増やすより、育成や商談の段階を直すほうが近道です。

3-1. 獲得：狙う相手と最初の接点をつくる

獲得の段階では、狙う会社の人に知ってもらい、連絡先をもらう（リードにする）ことを目指します。主な施策は、展示会、ウェビナー、ホワイトペーパー（お役立ち資料）、コンテンツマーケティング・SEO、Web広告などです。

この段階で見る数字は、リードの数と、1件あたりの獲得単価、狙う顧客に当てはまるリードの割合です。施策の選び方と、それぞれの向き不向きはリード獲得の記事で、施策ごとに整理しています。

3-2. 育成：検討が進むまで関係を保つ

育成の段階では、すぐには商談にならないリードに情報を届け続け、検討が進んだときに思い出してもらえる関係をつくります。BtoBは検討が長いので、獲得したリードのうち、すぐ商談になるのは一部です。

メルマガやセミナーの案内、事例の紹介などで接点を保ちます。誰がどの資料を見たかを記録して、関心が高まった人を見つける仕組みがMA（マーケティングオートメーション）ツールです。この段階では、メールの開封やクリック、資料のダウンロード、セミナーへの参加といった行動と、MQLになった数を見ます。進め方はリードナーチャリングの記事で紹介しています。

3-3. 商談：見込みの高い相手から会う

商談の段階では、関心の高まったリードに連絡し、受注の見込みが高い商談を営業に渡します。電話やメール、Web会議で相手の状況を聞き、商談に進めるかを見極める役割を、インサイドセールスと呼びます。

こちらから狙う会社に連絡するテレアポや、決裁者に宛てた手紙も、この段階の施策です。狙う会社がはっきりしていて数が少ないときは、会社を選んでから一社ずつ働きかけるABM（アカウントベースドマーケティング）の考え方が合います。この段階で見る数字は、商談の数と、MQLから商談になった割合、商談から受注になった割合です。

3-4. 受注のあと：続けてもらい、広げる

受注のあとは、契約を続けてもらい、追加の購入や紹介につなげることで、1社あたりの売上を伸ばします。1社が取引を続けるあいだにもたらす売上の合計をLTV（顧客生涯価値）と呼びます。

新しい顧客を増やすことだけに予算を使うと、解約が多いときに売上が積み上がりません。受注のあとの事例づくりやユーザー会は、次の獲得の材料にもなります。見る数字は、契約を続けている割合、追加の購入、紹介から生まれた商談の数です。

4つの段階の施策をどう組み合わせるかは、BtoBマーケティングの全体像をまとめたガイドで、段階ごとに解説しています。
BtoBマーケティングとは｜獲得から受注後までの全体像と進め方

4. 戦略づくりに使うフレームワーク

フレームワークは、6ステップのどこで使うかを決めてから使います。名前を覚えて全部を埋めるより、迷ったステップで考えを整理する道具として使うほうが役に立ちます。

4-1. 市場と自社を分析する：3C・SWOT

3Cは、顧客・競合・自社の3つの視点から、勝てる場所を探すフレームワークです。ステップ2で使います。顧客が何に困っていて、競合はそれにどう応えていて、自社は何ができるかを並べると、「顧客が求めていて、競合が応えきれておらず、自社ならできること」が見えてきます。そこが提供価値（ステップ4）の候補です。

SWOTは、自社の強み・弱みと、外部の機会・脅威を並べて、どこに力を入れるかを考える道具です。BtoBでは、法律や制度の変更、業界の人手不足、新しい技術の広がりなどが、機会にも脅威にもなります。たとえば生成AIの広がりは、AIを使った製品を持つ会社には機会に、作業の代行を売る会社には脅威になり得ます。

4-2. 狙いを決める：STP

STPは、市場を分け（セグメンテーション）、狙う所を選び（ターゲティング）、自社の位置を決める（ポジショニング）手順です。ステップ3と4で使います。BtoBでは、業種・従業員数・地域・抱えている課題などで市場を分けます。

分けた市場のうち、どこを狙うかは、市場の大きさだけで決めないことが大事です。自社の強みが生きるか、競合が少ないか、営業が商談を進めやすいか、すでに受注の実績があるか、といった点も合わせて選びます。受注の実績がある業種から始めると、事例を見せながら話せるので、商談が進みやすくなります。

4-3. 届け方を決める：4P・カスタマージャーニー

4Pは、製品・価格・流通・販促の4つから、売り方を組み立てるフレームワークです。カスタマージャーニーは、相手が課題に気づいてから契約するまでの行動と気持ちの動きを、段階ごとに書き出したものです。どちらもステップ5で、どの段階でどの施策を使うかを決めるときに使います。

BtoBのカスタマージャーニーでは、担当者が情報を集める段階、社内で比べて候補を絞る段階、決裁者が承認する段階で、知りたいことが変わります。情報を集める段階には課題を整理した記事や資料、候補を絞る段階には比較の材料や事例、承認の段階には費用と効果の説明に使える資料、というように、段階ごとに届けるものを決めます。

4-4. 大口の顧客を狙う：ABM

ABMは、狙う会社を先に選び、その会社の中の複数の関係者に合わせて働きかける考え方です。相手の数が少なく、1社あたりの取引額が大きい商材で、ステップ3から5をまとめて組み立てるときに使います。

ふつうの進め方は、多くのリードを集めてから見込みの高い会社を絞り込みます。ABMは逆に、狙う会社のリストを先に作り、その会社の担当者・部長・役員それぞれに合わせた資料や手紙、イベントの招待で働きかけます。大企業を狙う場合や、狙える会社が数十〜数百社に限られる場合に向いています。

ここで紹介したもののほかにも、BtoBで使えるフレームワークを図で解説した記事があります。
【図解】BtoBマーケティングに役立つフレームワークを紹介

5. 会社の段階・タイプ別の戦略

同じBtoBでも、会社の段階や売っているものによって、選ぶ施策と見る数字は変わります。ほかの会社のやり方をそのまま持ち込まず、自社がどこにいるかを先に確かめます。

5-1. スタートアップは段階ごとに見る数字が変わる

スタートアップでは、立ち上げ期・拡大期・成長期のどこにいるかで、見るべき数字が変わります。立ち上げ期は「そもそも市場があるか」、拡大期はMQLの数と商談になった割合、成長期は社名や製品名で検索される数と大企業の開拓が中心になります。

段階が変わる目安は、単価やLTVによって大きく違います。契約社数や広告の予算で区切るとしても、それはSaaSの一例と考え、自社の数字で決め直します。

5-2. 戦略を決めて施策を絞った2つの例

戦略を決めると、「やる施策」と同じくらい「やめる施策」がはっきりします。私たちが支援した会社でも、狙う顧客を決め直したことで、施策を大きく入れ替えた例があります。

1つ目は、SaaSの会社です。狙うのは従業員300名以上の会社で、予算も潤沢ではありませんでした。そこで、狙う会社の規模を考えるとMeta広告の優先度は低いと判断し、やめています。その代わりに、ほかの会社と組む共催ウェビナーと、自社で開くカンファレンスに力を入れています。

2つ目は、中小の製造業を狙う、AIのコンサルティングの会社です。中小の製造業の担当者には、デジタル広告では届く範囲に限界がありました。そこでデジタル広告をやめ、オフラインの施策や顧問を通じた紹介、狙う会社のリストを作ってこちらから連絡するBDR（新規の会社を開拓する営業）に絞りました。

どちらの例も、決め手は「狙う顧客に届くか」と「予算に見合うか」の2点でした。ステップ5の判断を、そのまま当てはめた形です。Meta広告もデジタル広告も、狙う顧客が違えば成果の出る施策です。やめたのは、その会社の戦略に合わなかったからです。

5-3. BtoB SaaSと、ニッチで単価の高い商材の違い

BtoB SaaSは、狙う業種を限らないか、限るかで施策の優先順位が変わります。幅広い業種に売る製品は検索や広告で広く集め、特定の業種に売る製品は展示会や業界の媒体で深く届ける形が合います。くわしくはBtoB SaaSのマーケティング施策の記事で解説しています。

一方、ニッチな領域で単価の高い商材は、狙える会社の数が少なく、1件の受注の重みが大きくなります。検索の数が少ないため、展示会、紹介、個別のアプローチ、コンテンツを組み合わせて戦うことになります。現場での考え方はニッチ領域×高単価商材のBtoBマーケにまとめています。

5-4. ひとりマーケターは「やらないこと」から決める

マーケティングの担当が1人の会社では、やらない施策を先に決めることが、戦略の中心になります。1人では全部の施策を回せないので、6ステップのうちステップ1と3を特にはっきりさせ、受注に近い施策から1〜2個に絞ります。

受注に近い施策とは、すでに関心を持っている人に届く施策のことです。問い合わせや資料請求への素早い対応、商談に使える事例や資料づくり、過去に接点のあったリードへの連絡などがこれにあたります。知ってもらうための施策は、受注に近い施策が回り始めてから足しても遅くありません。

手が回らない作業は、外部の会社やAIのツールに任せる方法もあります。そのときも、狙う顧客と施策の優先順位は社内で決め、任せるのは作業にとどめます。

スタートアップの段階ごとに、見る数字と施策、体制や予算の考え方を詳しく知りたい人は、こちらの記事を参考にしてください。
スタートアップのBtoBマーケティング戦略｜フェーズ別の施策と指標

6. 戦略を動かす体制とAI時代の変化

6-1. 責任者を決め、営業と同じ数字を見る

戦略は、決めるだけでは動きません。マーケティングと営業をまたいで数字に責任を持つ人を決めることが、実行の前提になります。2-6で触れた営業との対立は、MQLの定義を合意するだけでは解けないこともあります。

私たちが構造からの解決として勧めているのは、営業出身のエースをマーケティングの責任者にすることです。営業の気持ちが分かる人がマーケティングを率いると、部門どうしの力関係がつり合い、「どんな商談なら営業が喜ぶか」をもとに施策を選べるようになります。

あわせて、経営の側の働きかけも欠かせません。本当に優秀な営業は自分でアポを取り、自分で受注まで持っていきます。マーケティングが商談を持ってくるのを待つだけの営業は一流ではない、という空気を経営のメンバーがつくると、マーケティングと営業の対立から抜け出しやすくなります。

6-2. 買い手の情報の集め方に、AIの検索が加わった

買い手が情報を集める手段に、ChatGPTのような生成AIや、検索結果に出るAIの回答が加わりました。

私たちのサイトでも、AI経由で訪れる人と、そこからの問い合わせが月を追うごとに増えている実感があります。サイトをWordPressからCloudflareに移してから、その傾向は特にはっきりしてきました。

戦略の面では、「誰の、どんな課題に強いか」（ステップ4）を、自社のサイトや記事で具体的に書いておくことが、これまで以上に大事になります。AIは、問いに合う答えを持つページを選んで紹介するため、狙う相手の問いにはっきり答えているページが、回答の中で紹介されやすくなるからです。

具体的には、次のような情報をサイトにそろえておきます。

どれも、AIのためだけに作るものではありません。検討している人が社内で説明するときにも使える情報なので、6ステップで決めた戦略を、そのままサイトの中身に移していく形になります。

少人数で成果を出すための体制や、マーケティングの責任者の役割は、AI時代の組織について書いた記事で紹介しています。
AI時代のBtoBマーケティング組織とは？少人数で成果を出す体制と責任者の役割

7. よくある質問

7-1. BtoBマーケティング戦略とは何ですか？

どの会社の誰に、何を、どの経路で届けて受注につなげるかを決めた計画です。狙う顧客、伝える価値、使う施策、目標の数字を決め、マーケティングと営業が同じ方向で動けるようにします。

7-2. BtoBマーケティング戦略はどう立てればよいですか？

目的とKGIを決める、市場・顧客・競合を分析する、ターゲットとペルソナを決める、提供価値を決める、チャネルと施策を選ぶ、KPIを営業と合意する、の6ステップで立てます。施策から先に決めず、目的から逆算するのがポイントです。

7-3. 戦略と戦術・施策の違いは何ですか？

戦略は「誰に、何を、どう届けるか」の方針で、戦術・施策はそれを実行する具体的な手段です。「従業員300名以上の製造業を狙う」が戦略なら、「その業界の展示会に出る」が施策にあたります。

7-4. 戦略はどのくらいの頻度で見直せばよいですか？

KPIは週や月で見て施策を直し、戦略そのものは、前提が変わったときに見直します。たとえば、狙う顧客から思ったほど受注が取れない、新しい製品を出した、会社の段階が変わった、といったときです。

7-5. BtoBマーケティング戦略は誰が立てればよいですか？

マーケティングの責任者が中心になり、営業と経営のメンバーを交えて立てます。狙う顧客やMQLの定義は営業の協力がないと決められず、予算の配分は経営の判断が要るためです。担当が1人の会社では、経営者と一緒に、ステップ1と3から決めるのが近道です。

7-6. 予算が少なくても、戦略は必要ですか？

予算が少ないほど、戦略が必要です。使える予算と人が限られていると、効果の薄い施策に使う余裕がないからです。狙う顧客を絞り、届く施策を1〜2個に決めてから始めます。

8. まとめ

BtoBマーケティング戦略は、限られた予算と人で受注を増やすために、狙う顧客、伝える価値、使う施策を決めたものです。この記事の要点を振り返ります。

まず自社の受注までの流れを書き出し、どの段階で詰まっているかを確かめてみてください。次に読むなら、BtoBマーケティングの全体像と施策の進め方をまとめたBtoBマーケティングのガイドがおすすめです。

戦略づくりから施策の実行まで、外部の手を借りたいときは、リードファクトリーのBtoBマーケティング支援もご覧ください。

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WRITTEN BY

代表取締役

遠藤 由規

一橋大学商学部を卒業後、ENEOS株式会社に新卒入社。その後、日本最大級の屋内型エンターテインメント施設 「アートアクアリウム美術館」の立ち上げに新規事業責任者として参画。2021年よりベンチャー支援のSOICO株式会社にて マーケティング・インサイドセールス責任者を務め、PHC株式会社ではAPACの海外BtoBマーケティング立ち上げに従事。 2023年5月、株式会社LEAD FACTORY.を創業。BtoBマーケティング・インサイドセールスの実務知見をもとに、 スタートアップから大企業まで幅広い規模の事業成長を支援している。

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